Bătăliile care contează #24

Salutare,

În episodul de astăzi vorbim despre leadership, claritate și conectare, despre principii care se aplică pentru a forma echipe funcționale.

Toate acestea pot fi citite în newsletterul nostru Learning Tip of The Week, la care vă invităm să vă abonați fie pe platforma LinkedIn, fie accesând pagina de mai jos:

Abonare Newsletter

#evolutionjourney by Trend Consult

Bătăliile care contează - Strategii testate pentru momentele decisive ale vieții, scrisă de Magor Csibi împreună cu Radu Predescu.

Despre claritate, un text scris de Magor Csibi, Head of Leadership and Organizational Culture Practice la Trend Consult Group.

De cele mai multe ori când vorbesc cu lideri de organizații și îi întreb de claritate, mi se zice să nu-mi fac griji. Există. Și sunt convins că există convingerea că e chiar așa. Doar că nu prea. Fără claritate nu există nicio poveste care să lege oamenii din organizație împreună și nici sens. Pentru că fără claritate nu prea știm nici cine suntem (rolul nostru profesional), nici ce încercăm să facem împreună. În realitate însă, când întreb CEO-ul, membrii din bord, managerii și oamenii de la baza organizației, de cele mai multe ori primesc povești foarte diverse. Deseori asemănătoare, dar câteodată unele care nu seamănă deloc. Ne spunem că știm ce facem împreună, însă realitățile noastre se acoperă doar parțial sau deloc și în felul asta este imposibil să obținem claritate, dincolo de cifre. Iar cifrele nu au cum să ne lege. Cifrele nu ne dau sens. Cifrele nu ne spun cine suntem, la nivel individual și împreună. Pentru asta e nevoie de mult mai mult. Pentru că deseori obsesia după cifre este cea care inhibă performanța, generează o dorință de a evita greșelile și într-un final, reduce drastic cifrele.

Cum obținem claritatea? Asta este o întrebare care merită pusă. Și asta a fost una dintre întrebările la care am căutat un răspuns în cartea Bătăliile care contează.

Claritatea este ceva ce se generează împreună cu oamenii. Claritatea nu este ceva ce vine de sus, din sălile de bord ale organizațiilor și se ia ca și dat în straturile de mijloc și de bază. De multe ori greșeala fundamentală a organizațiilor este că planifică pentru cum ar trebui să se comporte oamenii, necunoscând cum se comportă acești oameni în organizație. Ce fac sau ce ar putea să facă

Regula treimilor ne învață că în orice proces de planificare alocăm o treime din timp nouă, dacă suntem liderul organizației sau al echipei și două treimi pentru discuții cu echipa. Adică da, intenția vine de la noi, dar ca să putem implementa ce ne-am dori, este nevoie să discutăm și să validăm cu oamenii pașii ce urmează a fi parcurși în fiecare etapă a implementării. În felul acesta asta nu creștem doar claritatea, cici și asumarea planului din partea oamenilor.

Alocarea a două treimi din timp discuțiilor cu oamenii le reamintește liderilor militari că succesul lor și al misiunii la care s-au angajat este nu în mâna comandantului, ci a oamenilor. Comandantul, în loc să stea izolat de oameni, încercând să genereze soluții doar din propriul creier, este împins să folosească creierele oamenilor din organizație, generând nu doar decizii mai bune, dar și un grad de încredere mai mare între oameni.

Această regulă ne oferă nu numai o calitate mai înaltă a deciziilor și a planificării, ci și o acceptare mult mai mare de către cei care vor urma să implementeze. Când oamenii simt că au fost consultați, văzuți și întrebați, șansa să simtă că planul care urmează să fie implementat este și al lor va crește semnificativ. Teoretic și practic, fiecare membru al grupului contribuie la procesul de planificare și pregătire al proiectelor.

Liderii aflați la vârful organizațiilor nu au mai deloc contact cu oamenii de la baza organizației, iar majoritatea activității lor se duce în altă direcție decât spre observarea comportamentelor sau generarea și verificarea ideilor cu oamenii. Un studiu Harvard Business Review din 2006, care a urmărit foarte îndeaproape agenda unor lideri de top, ne arată că doar 20% din timpul alocat discuțiilor din agenda unui CEO este rezervat pentru discuții cu manageri la niveluri inferioare ale organizației sau cu oameni fără funcții de management (14%, respectiv 6%). Poate că situația s-ar schimba dacă am începe să implementăm regula treimilor și în corporații sau organizații mai mici, nu doar în armată. O astfel de abordare ar putea genera nu doar o claritate mai mare, dar și o legătură mai bună între oamenii de pe diversele niveluri organizaționale, o altă nevoie reală a organizațiilor moderne.

#EvolveDaily by Autonom

Despre intenția comandantului, un text scris de Radu Predescu, Director executiv Autonom Lease.

Leadershipul a pornit din structurile militare pentru ca oamenii să aibă un scop mare și o motivație intrinsecă. Apoi au apărut strategia, tacticile și misiunea, lucruri de care vorbim astăzi și în business. În organizațiile civile sistemul militar este perceput ca fiind o structură rigidă, cu o ierarhie foarte strictă și cu decizii foarte centralizate, care nu pot fi chestionate sau puse sub semnul întrebării. Sintagma “ordinele nu se discută, se execută” ilustrează foarte bine această credință. Însă în spatele ei se află însă niște mecanisme eficiente, dar și eficace de luare a deciziilor în situații limită din care am avea de învățat. Orice comandat are de luat decizii importante într-un timp extrem de limitat și poate, de aici rigiditatea. Și de cele mai multe ori asta face diferența între viață și moarte. Înainte să elaboreze misiunea orice comandant își transmite intenția, care joacă un rol extrem de important în acest proces. Cine, ce, unde, când și de ce? Oamenilor trebuie să le fie clar “ce” și mai ales “de ce”. Atunci când primește misiunea de la eșalonul superior comandantul iese în fața trupelor, cu intenția de a anunța perioada de pregătire și obiectivul final. Este mai mult decât informație, este vorba despre claritatea și încrederea pe care o transmite. Oamenii pleacă și încep să își facă treaba, iar aici intervine autonomia. Magia din spatele misiunii determină reușita echipelor de a conduce prin context, adică prin claritate și delegare a deciziilor.

Liderul deconectat de oameni nu poate face strategie, ci va crea planuri bazate pe imaginație și nu pe cunoaștere și observare. Este important să le arătăm oamenilor cât de importanți sunt prin fapte și să îi punem mai presus decât propriile nevoi. Să construim o relație de încredere și sprijin reciproc. Leadershipul este despre relații și oameni și atunci când acestea sunt sănătoase se văd și rezultatele.

“Să nu le zici niciodată oamenilor cum să facă lucrurile. Zi-le ce să facă și lasă-te surprins de ingeniozitatea lor” zicea generalul Patton. Ca să faci asta este important să crești, să te dezvolți și să capeți încredere în tine și în oamenii tăi. Dacă curajul de a explora și de a greși nu se află în primul rând la noi, nu are cum să îl aibă cei care fac parte din echipa noastră. Nu poți să dai până nu ai.

Dificultatea procesului reprezintă de fapt una din cele mai comune probleme ale leadershipului. Atunci când comunicăm oamenilor ce au de făcut trebuie să ținem cont și de reacțiile acestora, de nivelul lor de înțelegere, de situația lor punctuală, trăirile și gândurile lor și să căutăm o abordare care să îi entuziasmeze.

#DozaDeLectură

Pentru recomandarea de astăzi am ales o carte proaspăt ieșită de la tipar, Bătăliile care contează, scrisă de Magor Csibi împreună cu Radu Predescu.

Veți găsi o paralelă între experiențele militare ale lui Radu și cele civile ale lui Magor și trage concluzii despre leadership valabile în ambele domenii, la nivel individual sau organizațional. Deoarece există câteva principii care se aplică pentru a forma echipe funcționale, capabile să livreze performanță pe termen lung, indiferent că vorbim de un câmp de bătălie sau într-o clădire de birouri.

Intenția și scopul sunt cele care oferă claritate și asigură sinergie între membrii echipelor. În intervențiile militare aceste elemente sunt esențiale pentru că atunci când timpul de reacție este foarte scurt și strategia setată la început nu poate fi implementată, înțelegerea corectă și similară a intenției este crucială și face posibilă o configurare rapidă.

Liderii nu sunt deasupra oamenilor. Avem tendința puternică de a picta liderii în culori mai puternice ca în realitate sau să credem că au abilități excepționale. Însă în realitate liderii perfecți nu există. Ceea ce variază de fapt este succesul și notorietatea și fiecare persoană indiferent de poziție excelează la anumite lucruri și se chinuie cu altele. Liderul stă între oameni, mănâncă împreună cu ei, suferă și se bucură alături de ei. Și creează sens pentru ei și pentru organizație.

Oamenii sunt motivați de sens și de sentimentul utilității. Pentru a avea un grad mai ridicat al acceptării deciziilor este nevoie de acele povești care vin din zona mai înaltă, care fac referire la valori, la apartenență și la un sens care este deasupra indivizilor. Iar încrederea și comunicarea deschisă sunt cele care întăresc conectarea.

Leadershipul pornește de la oameni. Echipe care reușesc să funcționeze cel mai bine sunt cele care conduc prin context. Adică prin claritate și delegare, cu decizii tactice luate la nivel operațional și decizii strategice luate la nivelul leadershipului. Organizațiile nu trebuie să fie rigide, iar oamenii nu trebuie priviți și tratați ca resurse. Deoarece oamenii vor renunța la un moment dat la a mai avea idei și a încerca să schimbe ceva, pentru că le sunt ignorate nevoile.