Salutare,
În episodul de astăzi vorbim despre ce înseamnă o cultură organizațională sănătoasă, cum o putem îmbunătăți și cum putem face ca relația dintre cultură și scopurile urmărite să fie cât mai adecvată. Ceea ce fac membrii în mod repetat și obișnuit în organizațiile din care fac parte, prezic de fapt rezultatele pe care le obține pe termen lung. De aceea este important ce răspuns găsim la întrebarea: Au oamenii din echipa mea obiceiurile potrivite pentru a atinge obiectivele de business?
Spor la citit și să fie cu folos! Dacă v-a plăcut sau ați dori să abordăm și alte subiecte de interes nu ezitați să ne scrieți.
#evolutionjourney by Trend Consult
Liderul gestionează cultura, cel mai important activ al companiei, un text scris de Adrian Florea, Founding Partner și Business Advisor Trend Consult Group.
Obiceiurile prezic rezultatele pe termen lung. Imaginează-ți o conversație cu prietenul tău care vrea să slăbească. Da, a fost și la sală (acum două săptămâni) și mănâncă și salată în loc de cartofi prăjiți, joia. Fără rezultat, greutatea lui a rămas aceeași. A mers și la un nutriționist și a înțeles cum stă treaba cu BMI-ul, concentrația de zahăr și concentrația de grăsime din sânge. A primit și un regim alimentar și o recomandare să facă mișcare. Totul pare clar. Cu lacrimi în ochi însă se confesează că e dependent de Cola, nu-și imaginează o masă bună fără o ceafă cu cartofi prăjiți, iar de sport n-are timp pentru că are alte lucruri mai importante de făcut. Și totuși vrea să slăbească. Asta este. Poate că ție ți-e clar deja, poate că și lui îi e la fel de clar: fără să-și schimbe obiceiurile legate de ce mănâncă, ce bea și câtă mișcare face, rezultatul lui pe termen lung (greutatea) nu se va schimba, în ciuda oricăror indicatori fancy pe care îi măsoară. Concluzia este valabilă pentru orice alte rezultate pe termen lung: ele depind de obiceiurile noastre, de comportamentele „obișnuite”, „normale”, nu de ceea ce facem doar uneori, rar, în mod excepțional.
Rezultatele pe termen lung ale unei organizații vin din ceea ce fac membrii organizației în mod regulat, repetat, obișnuit. Adică vin din normele comportamentale ale organizației, din celebrul „la noi așa se face”, din obiceiurile indivizilor. Liderul ei mi se plânge că rezultatele nu sunt pe măsura așteptărilor (cifră de afaceri, profitabilitate). Au fost și la nutritionist (consultanți) și au acum o listă întreagă (dashboard) de indicatori (KPI’s) pe care ar trebui să-i monitorizeze și îmbunătățească pentru a-și atinge obiectivele. Dar niciunul dintre acei KPI nu pot fi schimbați prin decizie, toți sunt dependenți de comportamentele repetate, normale, obișnuite, pe care le au indivizii din organizație. Chiar dacă, uneori, cu „heirup”, apar niște comportamente excepționale, indicatorii sunt mereu nivelați de obiceiurile indivizilor.
Suma normelor comportamentale ale indivizilor dintr-o organizație reprezintă cultura respectivei organizații. Conform raționamentelor de mai sus, cultura este responsabilă de modul în care organizația obține rezultate pe termen lung. Cu alte cuvinte, dacă vrei să prezici șansele de succes în viitorul unei organizații, o poți face analizând normele comportamentale prezente, obiceiurile, „normalul” oamenilor.
Deși este în mod direct responsabilă de generarea rezultatelor organizației, cultura nu se regăsește în lista de active din bilanț. Este un fel de activ secret, neînregistrat în patrimoniul companiei, dar care este folosit în orice activitate și deci influențează nemijlocit performanța, chiar dacă nu îl declari nicăieri și statul nu îți cere niciun fel de impozit pe el. Faptul că activul numit cultură nu este prevăzut în bilant poate fi un lucru bun. Faptul că mulți lideri nu știu să verifice și să mențină buna funcționare a celui mai important activ, este un lucru rău. Prea mulți manageri dau ochii peste cap atunci când aud termenul de cultură și, sub pretextul lipsei de timp, invită directorul de HR să se ocupe de „chestiile” astea „soft”.
Revenind la liderul care se plânge de rezultatele organizației, asemănarea cu prietenul care vrea să slăbească este evidentă. Ambii știu că rezultatul final pe care vor să îl schimbe vine din obiceiuri. Dar, așa cum prietenul zice că nu se poate abține de la Cola, la fel, liderul crede că abordarea culturii este un lucru confuz, complicat, vag, soft, poate ține de o „forță superioară” sau de noroc.
Nu este nimic soft în gestionarea culturii! Este vorba despre aplicarea unor măsurători la fel de precise ca cele din finanțe sau vânzări, care îți arată corelația dintre comportamentele obișnuite ale oamenilor tăi și aspirațiile tale de business. În lista întrebărilor „normale” legate de gestionarea unei afaceri („Am capitalul necesar?”, „Am mijloacele necesare de producție?”, „Am sistemul informatic potrivit?”, etc.) ar trebui să-și facă loc și întrebarea „au oamenii mei obiceiurile potrivite pentru a-mi atinge obiectivele de business?”.
Gestionarea eficace a culturii necesită cunoștințe și abilități. Vestea bună este că acestea pot fi dobândite. Vestea proastă este că aplicarea acestor abilități nu poate fi delegată. Este în întregime responsabilitatea leadershipului organizației tipul de cultură pe care îl creează, menține, întreține sau schimba. Nu poate fi un program de HR, cultura este principalul program de leadership.
Accesează link-ul de mai jos dacă vrei să citești un episod anterior 🎁
#DozaDeLectură
În acest episod vă povestim despre o carte scrisă de Adrian Florea, STELL*R, ce va fi lansată săptămâna viitoare. Aceasta reprezintă un ghid practic util liderilor de organizații, directorilor de HR și antreprenorilor care vor să transforme cultura organizației lor – și prin aceasta rezultatele ei –, tuturor managerilor care s-au întrebat vreodată de ce oamenii lor se comportă într-un anume fel și tuturor cititorilor fascinați de comportamentul uman și de rolul fiecărui individ în ecosistemul unei echipe.
Cultura și climatul nu înseamnă același lucru. Cultura subsumează comportamente observabile și măsurabile, adică cum sunt făcute lucrurile în respectivul loc. Climatul reprezintă o sumă de percepții și de emoții, cum se fac lucrurile în acel loc și cum îi fac respectivele lucruri pe oameni să se simtă. În primele faze ale procesului de transformare culturală duc uneori la înrăutățirea climatului.
Leadershipul este actul de gestionare a culturii organizaționale. Modelul STELL*R de transformare a culturii organizaționale pleacă de la constatarea simplă că rezultatele unei organizații vin din obiceiurile indivizilor care o compun, din cum se fac lucrurile pe aici. Cultura unei organizații, adică totalitatea comportamentelor repetate, suma obiceiurilor oamenilor, are impact asupra oricărui rezultat al acesteia, fie pozitiv sau negativ, tangibil sau intangibil. Și trebuie să ne uităm la acele comportamente repetate, obișnuite și firești pe care oamenii le adoptă și cărora le spunem obiceiuri și să le influențăm.
Avem nevoie să construim un nou binom obiceiuri – rezultate. Pentru că intenția clară să aibă impact maxim la nivel comportamental, trebuie să ne imaginăm mai mult decât rezultatul pe care ni-l dorim. Adică avem nevoie să definim nu doar rezultatele pe care vrem să le obținem, ci și un set de obiceiuri bune care să genereze acele rezultatele dorite.
#ÎntrebăriCuSens din Jocul Autonom
În ce fel ești tu un model pentru cei din jurul tău?
#DeAscultat
Pentru inspirația din căști vă invităm să ascultați discursul lui Adam Grant de la TED, Are you a giver or a taker?
Dacă vrei să primești epidoasele Learning Tip of The Week în inboxul tău, te invităm să te abonezi fie pe platforma LinkedIn, fie accesând pagina de mai jos:
Ne vedem în episodul următor!
